Le processus décisionnel

Le processus décisionnel

Pour comprendre le processus décisionnel il faut approfondir quelques aspects essentiels :

a)     les structures des décisions;

b)     la classification des décisions;

c)      les points de vue modernes sur le processus décisionnel;

d)     les principales approches décisionnelles.

a) les structures des décisions

Les premiers efforts pour définir les étapes du processus de décision datent de la  période informatique naissante. Cette définition s’appuie sur une analogie avec les modalités de raisonnement des ordinateurs. On distingue alors trois étapes: stockage des données, définition d’opérateurs élémentaires de traitement de données, combinaisons de ces opérateurs ( programmation ).

On a constaté très vite que cette démarche était trop mécaniste pour rendre compte de la complexité des comportements humains . Un effort considérable a été réalisé grâce aux travaux de H.Simon ( 1960 ). Celui-ci, s’appuyant sur une démarche d’inspiration psychosociologique, définit trois phases fondamentales dans le processus de décision:

L’intelligence. Avant de pouvoir prendre une décision, il faut déceler l’existence d’un problème à résoudre. La première étape est donc celle  d’identification.

La modélisation. Le problème étant  révélé, il faut le spécifier et en cerner les contours. Il faut tenter de déterminer la structure et de faire apparaître analogies avec des problèmes déjà résolus.

Le choix. Il convient enfin d’essayer de proposer une solution.

Le modèle de Simon est présenté dans la figure suivante :

	Intelligence

Fig. 1. Le modèle IMC

Le modèle est connu sous le nom de modèle IMC et a été largement développé. Il suppose quelques remarques:

La première est que l’importance relative de chaque étape est variable selon les situations. Pour certaines, seul le choix compte ; pour d’autres, au contraire, la phase d’intelligence s’avère essentielle. Par exemple, pour faire face à une demande accrue, il compte surtout de déterminer le quota d’augmenter la production. En pratique, pour lancer un produit nouveau dans un délai de cinq ans, il faut d’abord essayer de percevoir les grands axes de l’évolution quantitative et qualitative de la demande.

La seconde remarque concerne l’existence des phénomènes de rétroaction (feed-back). Le processus de décision ne se déroule pas toujours de manière linéaire, depuis la phase d’intelligence jusqu'à celle du choix. Bien souvent une progression en boucles illustre la nécessité d’un retour à une étape antérieure. Il arrive, par exemple, que l’on conclue que l’impossibilité de trouver une solution à un problème est due à l’identification erronée ou partielle. Le risque d’échec effectué au niveau du choix doit alors entraîner un retour à l’étape d’intelligence.

b)     la classification des décisions

Il existe plusieurs types de décision. Elles différent selon le critère retenu pour établir les distinctions, c’est-à-dire selon l’aspect qui est privilégié:

b1) le niveau de la prise de la décisions

La première méthode de classification utilisée repose sur l’importance reconnue aux conséquences des décisions. Cette méthode a été appliquée à l’art de la querre et formalisée notamment par Clausewitz ( 1832 ). Elle distingue trois niveaux principaux , qui sont par ordre décroissante d’importance :

- Le niveau stratégique – Faut-il engager ou non la bataille ?

- Le niveau tactique – Décider du plan de bataille.

- Le niveau opérationnel – Exécution du plan sur le terrain.

Cette hiérarchie des décisions est encore utilisée dans le domaine militaire, mais la signification des niveaux a évolué compte tenu de l’évolution du progrès technique.

La classification précédente appelle deux remarques. La première est qu’il existe une corrélation entre l’importance de la décision et la position occupée, dans l’organisation, par la personne qui la prend. La position hiérarchique des responsables détermine la nature des décisions qui sont de leur ressort. La seconde, qui est, en partie de corollaire de la précédente, affirme que la fréquence des décisions augmente lorsque leur importance décroît. En croisant l’importance et le nombre de décisions, on obtient une structure pyramidale.

Importance de la décision

Stratégique

Tactique

Opérationnelle

Nombre des

décisions

Fig.2  Types des décisions

La théorie des organisations a repris cette classification des décisions par niveaux, mais elle utilise parfois un vocabulaire plus pacifique. Les trois niveaux retenus sont alors les suivants :

La planification (planification stratégique) – définition des grands objectifs de l’organisation (axes de développement), qui engage son avenir.

Le pilotage – définition quantitative et qualitative des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs

La régulation – mise en œuvre de ces moyens, suivi des résultats et correction des écarts par rapport aux prévisions.

Il est possible de caractériser ces trois niveaux en fonction, à la fois de l’importance du domaine concerné dans l’organisation par la décision et de celle de l’horizon temporel retenu. La situation peut être schématiquement représentée par le graphique suivant :

Horizon temporel

Fig. 3. Niveaux de la décision

La frontière entre les trois catégories n’est pas toujours aussi nette que semble l’indiquer le graphique, mais cette classification n’en est pas moins le reflet des situations réelles.

Ce schéma appelle trois remarques. D’abord, la correspondance entre les types de décisions et l’importance de leurs conséquences n’est pas absolue. Ensuite, l’importance relative de chacun des trois niveaux est, variable selon la nature de la décision.

b2) la classification par méthodes

Cette démarche est largement inspirée par les travaux de Simon (1960). On définit, dans ce cas aussi, trois grandes catégories de décisions :

Les décisions programmables, qui peut être prises de manière automatisée par l’intermédiaire d’équipements informatiques (existence d’un algorithme);

Les décisions non-programmables, pour lesquelles il n’existe pas des procédures automatisées. Elles se sous-divisent en deux groupes :

les décisions structurées, qui s’appuie sur des systèmes d’aide à la décision (développement d’analogies avec des situations connues) ;

les décisions heuristiques, qui ne peuvent pas être prises qu’à l’issue d’un processus de recherche dans une large mesure originale.

b3) la classification par fréquence

Considérant la fréquence d’apparition des décisions au cadre d’une entreprise, on peut distinguer trois catégories :

Les décisions périodiques, qui sont adoptées à certains intervalles, suivant la cyclicité des processus de management et de la production ;

Les décisions aléatoires, qui sont difficiles à anticiper, et s’adoptent à des intervals de temps irréguliers. Leurs efficacité dépend essentiellement du potentiel décisionnel du décident ;

Les décisions uniques, qui ont un caractère exceptionnel, sans possibilité de réapparition dans un intervalle prévalé prévisible. Leur efficacité dépend essentiellement du potentiel décisionnel du décident.

b4) la classification par anticipation

En tenant compte de la possibilité d’anticiper la prise d’une certaine décision, on note deux types de décisions :

Les décisions anticipées, pour lesquelles la période de l’adoption et les principaux éléments impliqués sont connus depuis longtemps. Ce type de décision est dominant dans les firmes dirigées scientifiquement ;

Les décisions imprévisibles, quand on ne connaît pas la période d’application et les principaux éléments que peu de temps avant leur adoption. Leur efficacité dépend essentiellement du potentiel décisionnel du décident.

b5) la classification par le degré de participation

On peut mettre en évidence deux types de décisions :

Les décisions participatives, qui demandent une grande consommation de temps, mais ont comme effet un degré de mise à point supérieur ;

Les décisions individuelles, qui sont adoptées par un cadre de direction. Elles coûtent moins que les décisions participatives.

À chaque typologie énumérée corresponde une structure du système décisionnel. La connaissance est essentielle lorsqu’on veut projeter un système managérial efficace.

c) les points de vue modernes sur le processus décisionnel

Il faut préciser du début, que les approches décisionnelles majeures conçues par les spécialistes en management visent surtout les processus décisionnels stratégiques. Les explications sont facilement déductibles: le processus décisionnel stratégique présente une complexité particulière, qui implique un grand nombre des variables, qui se déroule au long d’une période significative (jours, semains, mois); elle implique la consultation de plusieurs spécialistes et manageurs et ont d’importantes conséquences pour l’entreprise et, parfois, pour le contexte socio-économique de déroulement des activités.

d) les principales approches décisionnelles

En fonction du caractère et des approches du processus décisionnel, on distingue deux catégories principales : descriptives et normatives.

- Les théories descriptives présentent le processus de prise de la décision tel qu’il se déroule en réalité, en appelant, quand même, à certaines notions et concepts managériaux pour surprendre et exposer le mécanisme de déroulement.

La conception des professeurs américains Cyert et March est l’une des plus représentatives pour la théorie descriptive. Le principal mérite de leur théorie est l’approche du processus décisionnel dans son ensemble, avec la mise en évidence d’une série d’éléments qui déterminent ses caractéristiques. Une importance spéciale revient au rôle des hommes. Ils relèvent que l’absence de résultats économiques correspondantes par le manque d’adhésion du personnel a la réalisation des objectifs qui lui ont été attribue est due à l’insuffisante motivation et participation dans le déroulement du processus décisionnel stratégique, tactique et opérationnel.

- Les théories normatives présentent les méthodes et le mode dans lequel le management de la firme devrait procéder pour fonder, adopter et appliquer des décisions efficaces. Au cadre de ces théories on distingue trois formes principales :

Présentation des approches décisionnelles qui sont concrétisées en résultats économiques spéciaux. Ces représentations se réalisent sous la forme des études de cas. Les cas sont en réalité des  modèles pour le manager confronté à des situations identiques ou semblables.

La conception et la diffusion des méthodes et des techniques décisionnelles utilisables soit pour la rationalisation des processus décisionnels dans leur ensemble, soit pour des phases de ceux-ci. Les derniers trois décennies on a conçu, à l’aide des instruments mathématiques et informatiques, des méthodes très efficaces: l’arbre décisionnel, ELECTRE, le tableau décisionnel, etc.

Elaboration de conceptions complexes, unitaires sur le traitement et la structure des processus décisionnels stratégiques, au cadre desquels on comprend des méthodes, techniques et études de cas décisionnels.

La contribution la plus importante est apportée par Igor Ansoff et son groupe « Business Policy », qui, dans l’ouvrage dédié à la stratégie de la corporation, réalise une approche analytique des décisions stratégiques. C’est la première conception cohérente normative qui a beaucoup influencé les développements ultérieurs de la théorie et de la pratique décisionnelle.

La deuxième conception appartient au professeur Michael Porter. Dans son ouvrage, il traite le processus décisionnel stratégique par l’intermédiaire de l’interface entre l’entreprise (microéconomique), la branche (macroéconomique) et le marché international (mondoéconomique). A la fois, dans ses analyses il prend en considération des éléments managériels, ainsi que les éléments technologiques, économiques et de marketing.

Le principal mérite des théories normatives consiste dans l’approche systémique des problèmes à caractère décisionnel. Il faut préciser que les résultats obtenus font référence à quelques domaines limites de la firme: production, commercial et surtout financier. Les facteurs psychosociologiques n’ont pas été assez reflétés dans l’analyse et les méthodes de perfectionnement préconisés.

Une évaluation d’ensemble nous permet de conclure que les deux théories, en dépit des limites, ont apporté des contributions importantes pour l’explication et le perfectionnement du processus décisionnel.

De plus en plus souvent les décisions sont élaborées en utilisant des procédures scientifiques, à l’aide des ordinateurs, et l’efficience du processus décisionnel a connu une évolution ascendante.

Les approches normatives évoluées dépassent la phase des règles de décision, se concrétisant dans des modèles normatifs. Entre ceux-ci, les plus importants sont les modèles dynamiques, qui préconisent un mode efficace de structuration du processus décisionnel, par l’intégration des éléments impliqués et des interrelations d’entre eux dans un schéma logique, qui reflète la rationalité désirée du mécanisme décisionnel.

Dans cette catégorie s’encadre, par exemple, le bien connu modèle dynamique élaboré par le professeur William Morris.

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